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“利益均沾”是華為成功的根本 more

  究竟是什么原因,讓華為27年成長為世界電訊行業的巨無霸?分析其原因,有很多很多,根本的原因,是華為的利益均沾原則。


  2014年,華為主營業務收入達到2890億元人民幣,同比增長20%;主營業務利潤達到340億元人民幣,利潤率12%,經營性現金流和資產負債率均持續穩健。究竟是什么原因,讓華為27年成長為世界電訊行業的巨無霸?分析其原因,有很多很多,根本的原因,是華為的利益均沾原則。


  《華為基本法》明確指出:華為主張在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體,努力探索按生產要素分配的內部動力機制。任正非在1996年就講過:回顧這些年來走過的道路,我認為我們就是本著一種真誠、互利的合作態度,所以我們的合作伙伴越來越多,我們的銷售額也越來越大。


  華為的利益均沾原則體現在哪些方面呢?


  在公司內部,華為與員工之間建立起了“利益均沾”的分配機制。作為華為這樣的一個高科技企業,必然使用的都是高學歷的員工,并且都是名牌大學的一流人才。任正非講“高工資是第一推動力”,公司給予的薪資待遇是國內最高的。


  還不僅僅如此,更為主要的,是華為給予員工的內部股份,將企業的整體利益與員工的自身利益緊密結合起來,使員工的利益與公司的利益緊緊捆綁在了一起。盡管華為是任正非創辦的企業,但任正非僅僅持有1.4%的股份,其他的98.6%被員工所持有。從這個意義上來講,華為已經不是任正非自己的了,已經名副其實成為“華為人”的華為了。


  在公司外部,華為與客戶之間的合作,更加體現了“利益均沾”的經營指導思想。《華為基本法》講:我們將按照我們的事業可持續成長的要求,設立每個時期的合理的利潤率和利潤目標,而不單純追求利潤的最大化。


  這一原則體現在了華為與客戶的合作上。1997年,出于開拓市場的需要,華為與全國各地郵電部門進行密切合作,成立了一大批合資公司,吸納郵電系統職工入股,并給予每年高達70%的分紅。而這些合資公司的主要任務,就是銷售華為公司的產品。


  任正非說:通過使客戶的利益實現,進行客戶、企業、供應商在利益鏈條上的合理分解,各得其所,形成利益共同體。我們毫不懷疑,這樣的方式在當時的社會環境和市場條件下,對促進華為產品銷售所發揮的巨大作用。這么多年來,不單純追求利益最大化,而考慮的是把市場做大,讓合作方得到合理的回報,以利益共同體來促進命運共同體的形成,從而實現事業上的結盟,是華為成功的秘訣。


  在社會方面,華為在長江遭遇百年一遇洪水的抗洪救災中一次捐款數千萬,華為在多所大學設立了“寒門學子獎學金”,華為員工繳納的個人所得稅在電子行業總是位居第一,華為上繳國家的稅金每年都是幾十個億……,所有這一些,我們是不是可以理解為華為“利益均沾”在對社會回報方面的表現?如同《華為基本法》中所描述的華為“社會責任”那樣:華為以產業報國和科技興國為己任,以公司的發展為所在社區作出貢獻。


  這就是華為的“利益均沾”,利益均沾成就了華為偉業,成就了中國屈指可數的一家高科技公司。相比華為,我們更多的民營企業,又應該怎么做呢?又是怎么處理企業、員工、客戶三者之間的利益關系的?


  當員工利益不能與企業利益相匹配的時候,當客戶利益不能得到合理保證的時候,當合作伙伴利益失去公平的時候,那么,作為民營企業的老板就要想一想,你的企業可能已經面臨災難的降臨!


  合作是暫時的,利益是長久的。沒有長久的利益平衡,也就不可能有長久合作的可能。企業與員工是這樣,企業與客戶是這樣,民族爭端是這樣,國家外交也是這樣。要想實現企業的快速發展,“利益均沾”是必須堅持的重要原則。


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