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招不到人才,招聘人員該當何“罪” more

作者:張詩信【上海奇榕咨詢公司創始人、E9人才管理標準應用專家】


  我必須首先指出:如果你公司的激勵政策與用人和育人體系存在問題(參見本系列文章第10篇和第11篇的觀點),就不要指望你公司的招聘人員能夠招聘到足夠多的滿意人才;在這種情況下,即便招聘人員有“三頭六臂”,也只能產生極為有限的招聘效果。


  但是,我的上述觀點并不意味著,你公司有了不錯的激勵政策,有了不錯的用人和育人體系,招聘人員便一定能夠為你公司招聘到足夠數量的滿意人才。我們的研究顯示,在前述兩個條件具備的前提下,不同企業的招聘效果也會有天壤之別。通常,那些著名的大公司招聘效果往往較好,比如華為、阿里巴巴這樣的公司,隨便發布一則招聘信息,前來應聘的優秀人才就會趨之若鶩。而對于不著名的企業來說,其招聘效果通常不會很好;它們往往費盡九牛二虎之力,前來應聘的人才仍然只是寥寥無幾。這是因為,著名的大公司更能讓目標人才產生信任感,而不著名的企業則不容易讓目標人才產生信任感(了解作者更多的相關文章,請關注微信公眾號“HR定見”)。


  這毫不奇怪。世界上的大多數人才,并不能全面有效地判斷一家招聘企業的所有“內幕”;在不能做出有效判斷時,他們往往會更多地基于招聘企業的品牌知名度、經營規模、資本性質等,來對招聘企業之于自身的價值做出評價;在這種情況下,那些著名的大企業對人才們往往更具吸引力,那些非著名的企業在招聘中對人才的吸引力則會偏低。這一點,其實很好理解:我們每個人在不能判斷某種商品的實際價值時,比如購買礦泉水或化妝品,也總是在基于品牌來做出判斷和選擇。


  我們進一步的研究發現:由于以上原因,不同的企業在招聘關鍵人才時,對招聘人員的素質與能力、以及公司招聘管理體系的要求是不同的。一般說來,著名的大公司,哪怕其招聘人員只有一般的素質與能力,哪怕其招聘管理體系也只有一般水平(通常著名公司的招聘管理體系不會只是一般水平,除非是大型國企),也總是能夠吸引較多的人才前來應聘;并且,由于有較多的可供挑選的候選者,即便僅憑普通的經驗,也能挑選出比較拔尖的人才(這是一個大概率事件)。而對于不著名的企業來說,要想招聘到足夠數量的滿意人才,就需要招聘人員有足夠的素質與能力,并需要有足夠有效的招聘管理體系作為保障。


  上述發現,使我們進而得出了以下兩個結論——


  對于著名的大公司來說,如果其招聘人員的素質與能力更強,招聘管理體系更加有效,其招聘人才的效果必然會更好


  對于不著名的企業來說,要想招聘人才效果好,就必須要求其招聘人員要有更優的素質與能力,并且需要建立起更有效的招聘管理體系


  本文將圍繞這兩個方面的問題展開討論:一是,招聘人員需要有怎樣的個人素質與能力;二是,企業需要有怎樣的招聘管理體系。但我要再次強調說明的是,本文討論的只是影響招聘效果的三大問題之一;這意味著,無論你是否認同本文的觀點,都請不要忘記影響招聘效果的另外兩大因素:1)人才激勵政策;2)用人和育人體系。


  對招聘人員的素質與能力要求


  首先,我們通過兩個案例,來說明招聘人員的素質與能力應體現在哪些方面、以及其在招聘過程中的作用。


  【案例一】


  2014年年初,我們公司在上海開辦過一期《關鍵人才管理》的公開課程。在那次公開課程班上,有一位來自深圳的四十多歲、形象和氣質都很不錯的女性學員。她所在的公司是建筑行業比較著名的民營企業,而她是該公司金融事業部的總經理。


  據她介紹,他們公司每一次招聘關鍵崗位人才時,公司老板都是讓她全程負責。每一次招聘人才的效果都非常好,而實際上他們公司向人才承諾的薪酬條件并不十分優厚,不過是區域和行業內的平均水平。


  在那次課堂上,該學員分享了三個方面的招聘經驗,令我印象十分深刻。一是,她認為,他們公司之所以在招聘關鍵人才時效果不錯,是因為包括她在內的招聘人員對公司充滿了高度信任和熱愛,有高度的責任心,并且所有的招聘人員均有良好的個人形象。他們的這種對公司的信任、熱愛、責任心和外在形象,就像一個公司的形象“窗口”,本身就能打動應聘者,使應聘者更容易對公司充滿信心并建立信任。


  二是,她認為,包括她在內的所有招聘人員,對公司的戰略、文化和管理政策十分了解,并且他們都能夠很到位地詮釋公司的用人政策與管理制度。此外,她要求所有參與招聘的人員“一定要站在候選人才的角度、理解候選人才的關切與訴求”,并與候選人才們平等、友善地進行溝通。


  三是,據她介紹,公司已經建立起了足以支撐企業未來發展的“關鍵人才庫”。人才庫中儲備有數百份行業內外的人才檔案;在需要招聘人才時,他們只需要有針對性地打電話邀約面談即可,無須到處發布招聘廣告。


  當然,她也指出了他們公司存在的問題:作為民營企業,老板只愿意給人才以高提成,而不愿意給人才以高工資;他們公司還是典型的家族企業,還沒有進行股份化改造。如果他們公司在這兩個方面有所改變,招聘人才的效果會更好。也正是尚存在問題,她才千里迢迢前來上海參加我們的課程。


  【案例二】


  就在上例中的那次公開課程班上,我特地安排了一位羅姓女孩前來分享她的人才招聘經驗(我給了她半小時時間),這位女孩是我們的一家客戶企業專門負責關鍵人才招聘工作的總裁特別助理。


  我的這家客戶公司是制造業里的高成長型企業,公司需要招聘各專業部門的高級管理人員和技術精英。在我為這家客戶提供常年管理顧問服務之前的兩三年時間里,該公司的人力資源部門嘗試了幾乎所有的常規方式來進行人才招聘,但總是應者寥寥,因而只能“矮子里拔將軍”。由于可供挑選的人才十分有限,在急于用人的情況下,選***的人才往往存在先天缺陷,這導致了招聘來的“空降兵”大都“來也匆匆,去也匆匆”。


  后來,公司決定設置一個專門負責關鍵人才招聘的“獵頭”崗位。在為這個崗位物色人選時,我們碰到了這位羅姓女孩。她曾經在一家外資獵頭公司做了三年獵頭工作。由于她有招聘渠道,也有與各類中高級人才打交道的經驗,再加上她年輕、漂亮、充滿了活力,我們于是把她招進了公司,并把她的編制放到了總裁辦,還給了她一個方便工作并具有激勵效用的頭銜:總裁特別助理。她入職后的工作效果令我們大喜過望——不出半年時間,就接二連三地為公司招聘到了十幾位令人滿意的總監、部門主管和技術精英。


  最初,該公司的高管們認為,這位女孩之所以如此能干,主要是因為她有獵頭工作經驗,并且手里掌握有大量的招聘渠道資源。但是,通過具體了解,我不無驚詫地發現,她之所以能夠為公司招聘到一大批優秀人才,除了公司愿意提供較好的薪酬待遇以外,更主要的則是以下三點原因——


  一是,她雖然是一位年齡才二十幾歲的女孩,但她有強烈的職業成功欲望。加盟這家處于快速成長期的公司,又擔任總裁特別助理,專門負責關鍵人才招聘,這使得她對公司充滿了高度信任,對崗位工作充滿了高度熱愛,而且她一心想快速做出業績來證明自己的能力。她曾對我說,她每天都面臨了很大的工作壓力,每天晚上做夢都在招人,都在與目標人才進行電話溝通或面談。由此可見她對工作的投入程度。


  二是,她有較強的語言溝通能力,特別善于與目標人才進行廣泛內容的溝通。據她介紹,她每為公司招聘到一位關鍵人才,至少要聯系100位目標人才,并與每一位心儀的候選人累積要進行8個小時以上的電話溝通。你可別以為,她僅僅是與目標人才進行漫無邊際的聊天;她與目標人才溝通的可都是目標人才們普遍關心的重要問題,比如職業相關問題、行業相關問題、工作相關問題,以及本企業的文化、管理、給員工的待遇、績效考核和人才培養相關的問題等等。


  三是,她特別善于對目標人才進行“定點式搜索、獵頭式誘惑、營銷式溝通”。這15個字是我對她招聘關鍵人才的經驗所做的提煉與總結。“定點式搜索”是她過去在外資獵頭公司服務時積累的招聘經驗,就是對自己進行“喬裝打扮”(如假扮成潛在客戶),有針對性地打電話到特定公司搜索目標人選,包括請那些比較友善的目標人選為自己介紹新的目標人選。“獵頭式誘惑”也是她從過去的外資獵頭公司學習來的技巧,就是一旦發現目標人才,就跟對方探討行業發展趨勢、職業經理人在企業中的發展機會等等,以此讓目標人才產生職業危機感,并對新的職業機會充滿期望。“營銷式溝通”是指她善于抓住目標人才的心理,適時地向目標人才介紹本企業的戰略、管理理念和用人政策,以及目標人才關心的其他問題。


  我相信,無論有沒有上述兩個案例,你一定會認為招聘人員在招聘過程中所起的作用是很大的。那么,招聘人員究竟應具備怎樣的素質與能力、才能在招聘過程中發揮應有的作用呢?我們的觀點是,招聘人員(特指負責關鍵人才招聘工作的人員)需要具備以下三項素質與能力。


  一是,要對公司充滿信任、熱愛和責任心


  我經常打這樣一個比方:如果你某一天下班回家不高興,你家的小貓小狗一定會離你遠遠的,因為它們知道你不高興。小貓小狗都是如此,何況是人呢。


  我想說的是,當一位招聘人員自己都不信任和熱愛自己所在的公司,都不把為公司招聘到滿意的人才視為自己不可推卸的責任,而僅僅把招聘工作視為賺錢養家的差事來應付,那么,前來應聘的人才們是一定能夠感覺得到的,甚至連電話那一頭的人才們也是能夠感覺得到的。這是因為,這樣的人的面容一定是沒有多少表情的,這樣的人的語言一定是沒有多少熱情的,這樣的人的內心也一定是比較冷漠的……試想,這樣的人又怎么可能讓前來應聘的人才們建立起對公司的基本信任呢?!


  在上面的兩個例子中,兩位女性招聘人員之所以能夠打動人才們,最根本的原因是,她們充分信任自己的公司、十分熱愛自己的公司、并對公司富有強烈的責任感。


  二是,要有足夠的知識、經驗和溝通能力


  人才,尤其是真正的中高級人才,在尋找新的工作機會時,無不十分慎重,因為如果不慎一步“踏空”,就極有可能會對其后續的職業發展構成深遠的負面影響。因而,他們在面對一家招聘企業時,會有許多問題或疑惑,一定會十分謹慎。這時,如果招聘人員能夠及時地預見或判斷出他們的重要關切,并適時地以恰當的方式與他們進行溝通,為他們答疑解惑,那么,就更容易讓候選人才建立起對公司的信任和信心。


  但是,這對招聘人員提出了很高的要求。一是,要求他們對本公司的人才激勵政策和用人與育人體系十分熟悉;二是,要求他們對人才職業發展的相關知識十分了解;三是,要求他們具備足夠的語言表達和溝通能力。


  然而,現實中許多企業的招聘人員,被公司安排做招聘工作,僅僅是因為他們是大學畢生、年輕、有活力……因為欠缺相關能力,卻又要體現出自己作為用人方代理人的“尊嚴”,他們往往會在招聘過程中,擺出一副公事公辦、居高臨下、甚至頤指氣使的面孔。試想,這樣的招聘人員,又怎么能夠幫助企業吸引到真正的人才呢?


  當然,很多企業并沒有指望專門負責招聘工作的人員有“非凡”的能耐,它們僅僅要求招聘人員能夠把目標人才“引進門”,之后的溝通與甄選工作就交給公司的老總或直線部門的主管們來完成了。這在過去或許是可行的,但現在基本上不管用了。理由如下:


  第一,招聘人員如果缺乏相應的素質與能力,他們根本就找不到足夠的目標人才。沒有足夠的有效人才上門,就談不上之后的溝通與甄選環節了。


  第二,如果招聘人員在與目標人才進行初步溝通時,不能給目標人才留下良好印象,目標人才根本就不感興趣。這就回到了上一個問題:沒有足夠的有效人才上門,就談不上之后的溝通與甄選環節了。


  第三,公司老總和直線部門主管們與目標候選人見面的時間是很有限的,而且往往過于正式,很難保證溝通到位,最終還是需要由招聘人員與目標候選人才更充分地進行溝通。


  三是,要有高度的進取精神


  相信你是認同這樣一種觀點的:市面上的普通人才很常見,真正優秀的關鍵人才并不多見;數量十分有限的真正優秀的關鍵人才往往“名花有主”,即便偶爾有幾位在找工作,他們也不一定知道你的企業或看好你的企業。


  這說明,如果企業僅僅只是讓招聘人員采取過去通行的“被動式招聘”方式招攬人才,基本上可以肯定是招聘不到滿意的人才的;偶爾勉強招聘進來的人才,也不一定用得好、留得住。我所說的“被動式招聘”有以下三個層次。


  —— 僅僅發布未經認真組織的簡單的招聘信息,然后坐等應聘者主動上門;收到應聘者投來的簡歷以后,憑著有限的經驗,草率地處理應聘者資料;隨后采取公事公辦的方式,居高臨下地“審視”前來面試的應聘者。這是最為低劣的“被動式招聘”行為。


  —— 認真編寫招聘信息,并利用一切可能有效的渠道發布招聘信息,然后坐等應聘者主動上門;收到應聘者投來的簡歷后,像模像樣地進行篩選;然后組織相關人員對應聘者進行面試,并與目標候選者煞有介事地進行溝通。這同樣只是低層次的“被動式招聘”行為。


  —— 十分重視招聘信息的編寫質量,并采取一切可能的渠道發布招聘信息,甚至找獵頭公司幫助尋找目標人選;采取看樣子十分“科學”的評估模型對候選者進行評估;然后,按照標準的流程精心組織相關人員對候選者進行所謂的“結構化面試”。這依然只是“被動式招聘”行為。


  我們認為,對于不著名的企業而言,只有采取“主動式招聘”,才可能招聘到比較滿意的關鍵人才。“主動式招聘”,要求企業的招聘人員依次做到以下三點。


  —— 定向搜索目標人才。是指,要像前述案例中羅姓女孩那樣,通過特定的渠道,面向特定的行業和企業,去主動尋找目標人才;必要時,需要“喬裝打扮”成采購員、銷售員等,去探尋目標候選人才。當然,也包括動用人際關系,廣泛地搜尋目標人才。


  —— 進行“獵頭式誘惑”和“營銷式溝通”。是指,要像前述案例中的羅姓女孩那樣,與目標人才談人生、談職業、談行業、談管理,并站在目標人才的立場上,關注和回應目標人才的所有關切,最終把自己的公司“推銷”給目標人才。


  —— 建立儲備人才庫。是指,通過一切有效的方式,為公司的未來發展提前儲備候選人才,就像前述案例中的那家建筑行業的企業所做的那樣。要想在招聘中不出現“臨時抱佛腳”的被動局面,建立必要的儲備人才庫應該成為企業的常規戰略選擇。


  上述“主動式招聘”要解決的是目標人才的來源問題。眾所周知,人才招聘面臨的最核心問題是沒有太多的選擇余地。在沒有選擇余地的情況下,招聘不到滿意的人才是必然的,勉強在“矮子里拔將軍”也是必然的,進而招聘進公司的人才成為“匆匆過客”同樣是必然的。現在和未來,普遍的企業在招聘關鍵人才時,只有踐行“主動式招聘”方式,才有可能(但不必然)招聘到滿意的人才。


  至此,我想順便說一句:建議那些急需招聘到關鍵人才的企業,應該讓企業中最“厲害”的人員來從事招聘工作;如果人力資源部門缺少最“厲害”的人選,建議讓有志向的營銷部門的精英來做招聘工作。


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  對招聘管理體系的要求


  在《E9人才管理標準解析》系列文章的第9篇中,我寫過如下一段話——


  有效的人才招聘管理體系應至少包括以下9個方面的內容:1)招聘崗位的職位描述原則與方法;2)招聘崗位的任職資格定義原則與方法;3)招聘崗位的薪酬待遇定義原則與方法;4)主動性招聘(區別于被動性招聘)的流程與方法;5)結構化面試與評估的流程、方法和工具;6)針對不同類型人才的標準聘用合同及管理原則與方法;7)針對關鍵崗位人才的背景調查模式與方法;8)崗前培訓的規范化內容、原則與標準;9)人才試用期跟進、評估和關懷的流程與方法。


  以上9個方面,可視為招聘管理體系必備的9項內容。之所以說“必備”,是因為缺少任何一項,都會影響招聘工作的質量、效率和效果,也會影響到人才到崗后能否持續有效地生存下來。同時,企業應該意識到,有了這些必備內容,招聘人員在按照體系進行工作時,他們的素質和能力也將會得到快速提升。


  在這9項內容中,每一項都很重要。但從普遍的企業的情況看,我認為,企業應該優先建立或提升“結構化面試與評估的流程、方法和工具”。因為,這是許多民企最薄弱的部分,而這一部分又是招聘人才時至關重要的內容。一些招聘人員,也包括參與招聘的中高層管理者,之所以不善于與目標人才進行溝通,之所以不能有效地認別人才,都是因為企業沒有這樣一套方法系統。


  如果你的企業希望建立這樣一套方法系統,我建議你閱讀(或重新閱讀)《招聘中提9個問題,“偽人才”原形畢露(上、中、下)》一文。在該文中,我已經全面詮釋過面試和評估候選人才的9大問題——


  (1)詢問他想從職場上獲得什么?目的是分析他的職業價值觀和職業行為傾向


  (2)詢問他對本企業當下所面臨的問題的看法?目的是分析和判斷他對本企業的理解和信任程度


  (3)詢問他愿意為工作投入到什么程度?目的是分析和判斷他是不是一位真正想干事業的人


  (4)詢問他的工作經歷?目的是分析他是否具備從事目標崗位工作所需要的經驗


  (5)詢問他的工作思路、目標和計劃?目的是分析他是否真正具備從事目標崗位工作的能力


  (6)詢問他如何解決未來工作中可能出現的問題?目的是分析他在資源不足的情況下是否也能夠有效地履行責任


  (7)詢問他對于變化的看法?目的是分析他面對變化時的心態傾向


  (8)詢問他關于變化的主張?目的是分析他是否具備適應變化的前瞻性思維;


  (9)詢問他應對變化的工作和學習表現?目的是分析他適應變化的行為是否務實有效。


  在此,我想重述一點:按照我在那篇文章中給出的觀點,通過向候選人才提出這9個問題,并順著這9個方面探索候選人才是否是“真人才”,看起來十分嚴苛,但是高標準要看你怎么使用——你可以通過設置權重的方式降低某些指標的要求,你也可以錄取只有中等得分的人才。最重要的是,為了有效地識別人才,你的公司需要有一套類似的方法系統。



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